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700.000 euros. 20 commandes.

Et quelques explications...

689.000 euros pour être un tantinet plus précis. Tel est le chiffre - pharaonique - dépensé par une grande entreprise du secteur industriel dans un gros projet e-commerce destiné au marché BtoB. Ce chiffre colossal pour certains et « relativement accessible » pour d’autres ne doit pas nous interpeller sur son montant mais plutôt sur son maigre résultat : 20 petites commandes en ligne dont nous tairons le chiffre (même cumulé) réalisé pendant les trois années de production qui ont suivi.

Un Everest d’efforts financiers et humains pour finalement accoucher d’une minuscule souris commerciale.

L’exemple est volontairement interpellant. Mais certainement loin d’être isolé.

Nous pouvons nous railler de la dite entreprise, nous esclaffer en clamant haut et fort que cela ne nous arrivera jamais, foi de gestionnaire émérite.

Et pourtant. Combien de projets digitaux, petits ou grands, débouchent sur une gabegie financière et qui laissent à tous les participants un goût "légèrement" amer ?

Comment cette éminente entreprise ou bien d’autres ont-elles pu s’embarquer dans de tels projets sans anticiper ne serait-ce qu’un instant un résultat inéluctablement catastrophique ?

Plusieurs facteurs, isolés ou cumulés, expliquent ces erreurs d’aiguillage :

  • Un consensus interne conférant au projet une absolue validité. La force de l’habitude qui ne permet pas une équipe déjà très engagée d’amorcer un petit pas de côté salvateur. Une auto persuasion collective quant à la direction prise qui doit assurément déboucher sur une grande réussite. Gare à celui qui tenterait d’apporter son grain de sable ou pire d’entrevoir une solution alternative.
  • La compression du temps à l’extrême qui, certes, en fait gagner à l’allumage mais certainement pas à l’arrivée. Le temps qui s’égraine trop vite met la pression aux acteurs impliqués, progressivement pris au piège des délais à respecter. Réduit à l’extrême, le time-to-market pousse les équipes internes comme les partenaires externes à « faire » en brûlant les étapes et en s’interdisant des points intermédiaires salvateurs.
  • L’absence de l’usager auquel est destiné le projet dans le processus décisionnel et opérationnel, parce qu’on sait aussi bien que lui, voire mieux que lui. Une position basée sur des « hypothétiques certitudes » construites sur une expérience unilatérale, et qui annihile d’emblée toute possibilité de répondre aux attentes et aux besoins des intéressés.
  • Emportée par « l’idée géniale », le développement intégral du projet, sans recours aux tests préalables et aux validations intermédiaires. Un travail en « Waterfall » (aussi appelé cycle en V) qui scelle le projet dans du ciment à prise rapide dès le départ et qui ne permet pas d’envisager son évolution en cours de production.
  • Une non-sollicitation des collaborateurs en interne et qui seront pourtant ensuite impactés de près ou de loin par la vie du site e-commerce. Combien d’assistantes de direction, de responsables logistiques ou encore de responsables de communication doivent faire « avec » ? On compte bien évidemment sur leur motivation pour exploiter intelligemment les formidables opportunités qu’offre l’usine - digitale - à gaz. Nombre de projets sont « concoctés » par des individus qui ne seront pas impliqués par la suite dans l’usage du produit développé.
  • La concentration trop rapide sur une solution e-commerce plutôt qu’une autre en accordant à l’outil technique plus de place qu’il n’en mérite au final. Une situation qui frise dans certains cas la pure jouissance intellectuelle de l’expert coupé de la réalité.
  • Et bien d’autres raisons encore… A l’image de cette anecdote quelque peu frustrante. Les tribulations d’un de mes prospects, peu enclin à développer un site e-commerce dont les fondations sont clairement branlantes à ses yeux tout neufs, mais qui, récemment embauché dans son entreprise, se retrouve forcé d’aller jusqu’au bout pour ne pas faire de vague dans un projet initié par sa direction 2 ans avant son arrivée. Ainsi soit-il.

Alors ? Que faudrait-il faire pour limiter les risques encourus, même pour les plus petits projets ?

Comme le disait fort bien Frédéric Dard :

« Tout objectif flou conduit obligatoirement à une connerie très précise. »

Reprécisons l’objectif principal d’un site e-commerce :

- satisfaire les attentes et les besoins de l’audience visée,

- tant sur les produits proposés à l’achat en ligne,

- que sur les bons et loyaux services rendus en matière de vente à distance.

Le seul moyen de créer une vraie proposition de valeur, c’est de bien comprendre l’audience visée en explorant ses attentes, ses besoins et ses freins en amont de toute décision stratégique, y compris celle de se lancer corps et âme dans un site e-commerce. Car ce n’est peut-être pas, après interview et observation des futurs usagers, la solution miracle tant attendue par les clients visés.

Connaître son audience est le meilleur moyen d’adapter son offre en connaissance de cause, en sélectionnant les produits à vendre avec pertinence, en définissant les meilleures fonctionnalités et en écartant toutes celles qui n’apportent rien. Il est utile de ne pas investir dans l'inutile.

Il est également fondamental d’aligner les équipes internes en les associant à la réflexion. Chaque individu ou service concerné doit avoir voix au chapitre et apporter sa pierre à l’édifice digital. Une vision globale et unifiée sur l’ensemble du projet permet d’anticiper toutes les implications en terme d’organisation et de ressources à solliciter ou à créer (logistique, marketing, communication, digital, service consommateur…).

Enfin, il peut être opportun d’investir progressivement. La technique du « Lean » permet de s’engager sans dépenser excessivement du temps ou de l’argent au départ. Un moyen de tester et d’apprendre en faisant.

Envie d’investir dans des projets digitaux efficaces ? Appelez-moi Fred au 0612179034.

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